提起中國醫藥集團總公司（以下簡稱國藥集團），醫藥業界無不慨嘆其快速的發展歷程與驕人的業績：從成立之初的1998年至今短短14年間，年銷售總額從92億元，快速增至1200億元，市場份額從不到1%，提升至14%。規模與利潤均居行業首位，銷售業績甩開第二名一倍以上，是我國目前唯一一家銷售額超千億元的醫藥健康產業集團。

　　“國藥集團之所以能在充分競爭的醫藥市場迅速做強做優，關鍵在于戰略上主動調整產業結構，主動轉型升級；戰術上善用資本的力量，較早實現國有資產資本化和股權多元化；管理上力推現代企業制度，完善法人治理結構，走出了一條競爭型央企成長之路。”國藥集團總經理佘魯林指出。

　　在整個行業研發和生產水平與跨國公司差距較大的情況下，優先發展醫藥流通配送網絡，以終端控制拉動醫藥產業上游發展是立足自身特點的發展策略。國藥集團首先要做的是牢牢占據醫藥終端市場，建立覆蓋全國的藥品流通主干網絡，贏得市場話語權。

　　實踐證明，正是國藥集團遍布全國30個省區市的營銷網絡成為一張最具實力的王牌，在此后一系列戰略布局中，為國藥集團搶占了優勢和先機。

　　其次，為改變醫藥商業一花獨放的狀況，國藥集團主動調整產業結構，轉型升級。先是以重組中國藥材集團為依托，發展中藥產業平臺；接著并購一致藥業等抗生素上下游企業，打造抗感染藥品完整產業鏈；再大手筆投入藥品研發；后將集團下屬幾個分散、小品種的醫藥展會品牌與英國專業醫藥展會企業完成重組；又與中國生物技術集團等4家央企完成重組，進入快速發展階段。

　　2009年起，國藥人在行業第一的基礎上，開始了塑造國藥集團成為行業整合者的新征程，確定以“以貿做大、以科做強、以工做優”的戰略，力圖帶動整個醫藥行業逐步走出“多、小、散、低”的狀況，成為央企醫藥健康產業平臺。“‘十二五’規劃期內，成為第一個進入世界500強的醫藥健康產業集團，市場份額達到20%，是我們的新目標。”佘魯林信心滿滿地表示。

　　我國醫藥市場高度競爭，也高度分散，產業規模小，行業整體發展水平低。在此背景下，央企要善用資本市場，利用國有資本吸引外資和民營資本，探索多種所有制有機結合、混合發展的模式，才能實現跨越式發展。正是基于這樣的思路，國藥集團最早與跨國公司合資合作，引進先進的管理理念和經營方式；最早走上國有資產資本化的道路，2002年集團第一家上市公司“國藥股份”登陸上海證交所；較早引入民營戰略合作者，2003年與上海復星集團合資成立“國藥控股”，并于2009年在香港成功上市，成為當年全球醫藥市場最大規模IPO。幾年來，國藥集團引進大量社會資本，走出了一條打破所有制壁壘，依靠資本運營、持續優化市場存量，提升產業集中度，促進市場健康化發展的聯合重組之路。

　　如何建立高效的集團管控體系成為集團管理難題。國藥集團的經驗是，在集團總體目標的引領下，堅定不移整合外部資源、調整結構、轉型升級，使各種要素資源在優化配置中，共同實現集團統一戰略目標，并形成良性循環，推動企業成長成熟。

　　眼下，國藥集團的目光不僅局限于規模效益的大幅躍升，更加注重企業社會責任的履行，注重超越利潤之上的追求。佘魯林表示，國藥集團要力爭成為一家能代表國家醫藥企業形象、影響世界醫藥市場、受到全球尊重的醫藥健康產業集團。

        （本文章摘自5月29日《人民日報》）